Così SAPrAI quanto sei innovativo

immagine_2Di innovazione si parla molto. Quotidianamente sentiamo nominare questa espressione e di continuo le aziende si pongono precisi obiettivi in tal senso. Una nota pubblicità recitava: «Ogni giorno, in Africa, una gazzella si sveglia. Sa che dovrà correre più del leone, o verrà sbranata. Ogni giorno, in Africa, un leone si sveglia. Sa che dovrà correre più della gazzella, o morirà di fame. Ogni giorno, non importa che tu sia leone o gazzella: inizia a correre». Tutto questo è molto simile a ciò che le nostre imprese vivono costantemente e da sempre. Ma al verbo correre si può sostituire nel loro caso il verbo innovare.
Esistono fondamentalmente due tipi di innovazione: quella radicale e quella incrementale. La prima è più rara e più faticosa, poiché nasce in genere da una buona idea o da una fulminea intuizione. Cambia in maniera sostanziale le carte in tavola nel business e tipicamente riguarda il prodotto venduto. Tanto per ricorrere a un esempio, si può pensare al compact disc che in breve tempo ha sostituito le più datate audiocassette a nastro.
L’innovazione incrementale invece è più frequente e in certa misura più facile, anche se decisamente meno visibile ed evidente. Per intenderci, è stato frutto di un processo di innovazione incrementale il servosterzo per le automobili. Oppure, lo è un qualsiasi intervento nel campo gestionale, quale la progettazione di un layout di reparto in grado di far risparmiare sui costi di trasporto; così come la definizione di una nuova sequenza di operazioni manuali di attrezzaggio-macchina che consenta di ridimensionare le spese dovute al fermo macchina stesso.
Quando si innova, si può cambiare l’oggetto che viene prodotto, così da aggiungere funzionalità nuove e in precedenza impossibili (è il concetto della value proposition); o al contrario si può mutare il modo in cui le cose vengono eseguite (organizzazione), con l’obiettivo di migliorare l’efficienza, l’efficacia, la trasparenza, la velocità e la collaborazione. O ancora, infine, possono essere rivoluzionate le strategie tramite le quali il valore viene generato (value proposition e organizzazione), modificando altresì la relazione tra clienti e fornitori.
In particolare, le piccole e medie imprese (Pmi) italiane scontano alcune criticità nel condurre i progetti di innovazione. Fra queste si potrebbero menzionare una cattiva gestione della conoscenza (il cosiddetto know how), data da un frequente mancato ricorso alla formalizzare per iscritto di conoscenze fondamentali e dalla delega alle persone della conservazione a memoria di regole, trucchi ed esperienze che portano un vantaggio competitivo all’azienda.
La scarsa apertura al nuovo è poi un evidente ostacolo al cambiamento. È ben conosciuta l’opinione radicata presso alcuni imprenditori: «Abbiamo sempre fatto così ed è sempre andato bene». Ma un illustre innovatore di nome Albert Einstein avrebbe loro risposto con tutta probabilità: «Se fai quello che hai sempre fatto, otterrai quello che hai sempre ottenuto». E se tutto questo dovesse non bastare più? A volte le idee innovative provengono dal personale dipendente, ma solo in alcune aziende è riconosciuto un meccanismo premiante che incentiva gli addetti a produrre idee valide, limitando così il processo innovativo. Non da ultimo va ricordato il problema delle fonti di finanziamento, spesso accessibili con difficoltà per la posizione creditizia attuale o per la paura della burocrazia. È chiaro che senza investimenti non si può pretendere di innovare. E che anche quando ci sono un’idea buona e una fonte di finanziamento, le carenze di project management e cioè di gestione dei progetti rallentano o rendono inefficiente e inefficace il cambiamento. Per questi motivi è necessario quanto prima «iniziare a correre».

Meccanismi di auto-valutazione a uso delle imprese
Una domanda si pone quindi spontaneamente: cosa fare in primo luogo, se si vuole iniziare ad innovare? Un buon primo passo è rappresentato dalla presa di coscienza della situazione di partenza, in una fase che potremmo chiamare di auto-valutazione. Prima di ogni azione esiste una decisione, e in questo caso si tratta della decisione di mettere la propria azienda in gioco e di tentare di diventare anche in parte artefici del proprio destino, così come sosteneva l’intellettuale latino Appio Claudio.
La valutazione dell’azienda avviene innanzitutto nei riguardi di sé stessa, prendendo atto dello stato di fatto dei processi aziendali, delle persone che svolgono le attività quotidiane e degli strumenti a supporto disponibili. Si può cominciare con il porsi alcune domande finalizzate a indagare il livello di formalizzazione dei processi in azienda, ovvero se a tutte le persone i metodi stabiliti sono chiari e se siano effettivamente condivisi. Ancor più nello specifico, poi, se le attività previste dai mansionari sono ancora coerenti con gli obiettivi aziendali rispetto al mercato attuale e rispetto a quello futuro. Sul versante delle persone, si può per esempio indagare su chi detenga il know how critico aziendale o su dove esso sia reperibile, domandandosi se esso venga condiviso in modo corretto tra le persone, se esistano meccanismi premianti tali da incentivare la forza lavoro a proporre idee innovative. E ancora, quali strumenti siano presenti per semplificare la conduzione dei processi, il lavoro delle persone e per raccogliere informazioni utili all’azienda, quali siano i metodi di misura delle prestazioni o quali infine siano le forme di cooperazione con clienti e fornitori che sono rese possibili dagli strumenti informativi attuali. Un elenco che potrebbe proseguire.
Abbiamo compreso che per ottenere delle risposte giuste si deve anche partire dalle domande giuste.
Per quanto riguarda le risposte, esiste anche un secondo meccanismo di valutazione, chiamato benchmarking. Quest’ultimo consiste nel confrontare le risposte offerte alle medesime domande da parte di aziende diverse, evidenziando i casi virtuosi e valutando la posizione della propria azienda all’interno della nuvola dei casi e delle situazioni simili. Anche due aziende apparentemente diverse possono comparare i valori delle loro risposte con interesse. L’idea che esistano settori più innovativi di altri, se ci si riflette attentamente, non è in fondo così vera. Siamo abituati per esempio a guardare al comparto della produzione degli smartphone perché con cadenze sempre più ravvicinate le case produttrici propongono un nuovo dispositivo, o una variante o evoluzione di un dispositivo esistente; e questo genera un forte impatto sulla collettività, con un consistente riverbero.
In questo caso ci si sta tuttavia riferendo a una innovazione di prodotto, comprensibile e visibile. Ma l’innovazione, quella meno evidente, sta anche nei processi, soprattutto nel caso in cui l’obiettivo non coincida con la commercializzazione di un prodotto inedito, bensì con il ridimensionamento dei costi oppure con un incremento di quel servizio intangibile che l’azienda trasferisce al cliente contestualmente alla vendita di un prodotto maturo. Ed è allora che le due aziende di cui sopra, le quali apparentemente non avrebbero nulla in comune, scoprono invece di essere accomunate da numerose similarità. È il caso proprio dell’innovazione del servizio alla clientela finale, in cui si abbandona l’idea di vendere e guadagnare solo sul prodotto a favore appunto di servizi quali quelli dell’assistenza post vendita, della formazione sull’utilizzo del prodotto venduto oppure del pay per use o del pay per performance diffusi nel segmento della stampa d’ufficio. In questa accezione, tutte le aziende che producono beni singoli, quali le macchine utensili, i carriponte, gli impianti speciali di automazione, i macchinari speciali per l’imballaggio, gli impianti metallurgici o altro ancora, possono essere accomunate, definendo un raggruppamento entro il quale eseguire il benchmarking.
Al termine di questa analisi, strutturata ma tutt’altro che pesante, l’azienda avrà sicuramente più chiari i punti di forza –  da valorizzare – e di debolezza, quindi da rimuovere, dei quali è in possesso. L’azienda potrà pertanto dirsi ormai «pronta a correre».

La predisposizione al cambiamento misurata sul web
Il centro di competenza sui Processi gestionali di CSMT Gestione Scarl (Brescia) ha messo a punto uno strumento web-based che rende possibile il procedimento di auto-valutazione sopra descritto. In piena analogia con un’anamnesi medica, SAPrAI (acronimo per: Strumento di Analisi della Propensione delle Aziende all’Innovazione, questo è il nome della metodologia sviluppata dai ricercatori dell’università di Brescia nel 2013 e ora disponibile al portale www.saprai.it) garantisce un’analisi a tutto tondo della predisposizione all’innovazione nonché dell’efficacia e dell’efficienza aziendali. La metodologia è principalmente orientata alla media impresa, ma è assolutamente trasversale sia alle aziende di produzione sia a quelle commerciali oppure dedite allo sviluppo di servizi immateriali. In meno di 100 domande, quasi tutte a risposta chiusa, un meccanismo a punteggi consente di fotografare in modo oggettivo la posizione di partenza di ogni azienda, distinguendo i risultati nelle dieci aree aziendali in cui è possibile schematizzare un’organizzazione.
Lo strumento è pensato come un entry level per le aziende che più di altre manifestano delle difficoltà o delle barriere culturali nei confronti dell’innovazione o che comunque riscontrano delle evidenti criticità già in partenza. Il valore per l’azienda che si sottopone all’analisi è dato dall’ente che eroga questa analisi, e cioè l’università, per sua stessa natura super partes.
Il meccanismo di funzionamento è semplice ed è quello tipico appunto di un’anamnesi medica, supportata da alcune analisi quantitative. Si parte dalla raccolta delle risposte attraverso un questionario, nel quale ogni azienda ha modo di qualificare il suo business e la sua struttura prima di rispondere a domande che misurano specificamente il grado di innovazione di ciascuna area. La valutazione può avvenire in autonomia da parte dell’azienda; oppure può essere corroborata dalla presenza di un ricercatore, il quale stimola la discussione tra le differenti figure aziendali, spiega il corretto spirito di analisi e infine produce un rapporto dettagliato di commento ai risultati, proponendo al contempo le necessarie direttrici di miglioramento.

Prova su strada: l’opinione delle imprese
Due aziende della provincia di Brescia, la prima operante nella progettazione di stampi e nello stampaggio a caldo dell’ottone e la seconda invece nella progettazione e nella realizzazione di articoli tecnici in ottone, ci hanno fornito una testimonianza sui risultati tangibili dell’applicazione dello strumento SAPrAI. Gli amministratori delegati di entrambe queste realtà imprenditoriali hanno dimostrato entusiasmo e positività in relazione alla proposta. «Ci è venuta voglia di fare innovazione», è a un tale proposito l’opinione espressa dai vertici di Metal Technology Srl. Ma entrambi i testimoni e sperimentatori hanno concordato circa la necessità di coinvolgere l’intera struttura aziendale nella compilazione del questionario, con il preciso obiettivo di ottenere una valutazione veritiera della situazione dell’impresa. Inoltre entrambi hanno considerato molto importante la presenza della dirigenza societaria durante la compilazione del questionario. «I dipendenti hanno comunque espresso il loro pensiero» è quanto ha fatto sapere la seconda azienda intervistata, laddove Metal Technology Srl ha dal canto suo aggiunto: «La proprietà fa e deve fare parte del team e facilitare il lavoro di squadra».
Alcune perplessità tuttavia sono scaturite, in relazione alla tipologia dei dati raccolti da SAPrAI, che ha prerogative di analisi tipicamente qualitativa o comunque di livello strategico. Ma in realtà, la scelta di SAPrAI si è resa necessaria poiché si voleva creare uno strumento veloce e di semplice esecuzione. E il servizio è stato ritenuto valido proprio in virtù della sua velocità.
Entrambi gli imprenditori hanno optato per la compilazione del questionario in modalità assistita, ovvero con il supporto di un ricercatore universitario, per fare in modo, grazie anche all’osservazione di un occhio esterno, di scattare una fotografia più chiara e oggettiva possibile dell’azienda, evitando così i pericoli di una eccessiva distorsione per punti di vista quasi necessariamente influenzati dalle attività quotidiane. Nonostante lo strumento abbia evidenziato risultati negativi in determinate aree aziendali, anche simili evidenze sono state percepite comunque alla stregua di un successo, poiché hanno consentito di porre le fondamenta per una autentica rimozione delle criticità che sono state riscontrate. L’obiettivo principale, da non perdere di vista, è infatti quello di fotografare la situazione esistente per dare modo di individuare le potenziali azioni e leve di miglioramento.
Da non dimenticare è però anche l’aspetto positivo: «Grazie allo strumento SAPrAI, le persone capiscono anche quali sono i punti di forza da consolidare ulteriormente in un’ottica futura», è la conclusione alla quale è giunta Metal Technology Srl. L’essenza di SAPrAI è stata sintetizzata però a parere di chi scrive con altre parole: «Ho saputo dove stavo andando e saprò dove arrivare: adesso ho davvero deciso di iniziare a correre».

Condividi quest’articolo
Invia il tuo commento

Per favore inserisci il tuo nome

Inserisci il tuo nome

Per favore inserisci un indirizzo e-mail valido

Inserisci un indirizzo e-mail

Per favore inserisci il tuo messaggio

Fonderia © 2017 Tutti i diritti riservati